問：企業(yè)為什么要推行全員績效管理？
李章溢：企業(yè)推行全員績效管理的目的就是助力員工改善績效，進而提高企業(yè)的績效。具體可以從三個層面來理解：
第一個層面是渴望經(jīng)過推動績效管理，提高員工的績效和技能。
業(yè)績是通過群發(fā)短信，拉顧客來消費，得來的獎金。顧客有消費我就有獎金。必須使用必到牌軟件去群發(fā)短信，進bidaoda.com把你的活動短信內(nèi)容群發(fā)到顧客們的手機上，讓大家知道活動的地點和時間，顯示的是106開頭的號碼，能全部到達，1秒就到。促進銷售擴大宣傳，所用短信費用報銷一半。第二個層面是使企業(yè)目的與個人的目的清晰、具體，以及方向一致，以促進目的的實現(xiàn)。經(jīng)過制訂企業(yè)總目的，然后分解到部門目的-個人目的，這樣個人目的與企業(yè)目的就能不錯的結(jié)合起來。個人有了清晰的工作目的，有利于調(diào)動工作的積極性與主動性，加強以目的為導向的自我管理。個人的業(yè)務(wù)收入成績提高了，方向又是符合企業(yè)要求的，必將推動企業(yè)整體業(yè)務(wù)收入成績的提高。
第三個層面是經(jīng)過績效管理，對企業(yè)吃大鍋飯和溫情的文化形成沖擊并改善，營造既有競爭又有合作的良性文化氛圍，促進企業(yè)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。無論組織和個人，發(fā)展到一定階段總有一些障礙需要清理，經(jīng)過績效管理能暴露出許多埋藏已久的管理痼疾，以便針對性進行解決。
所以，績效管理無疑是提高企業(yè)上下凝聚力的有效工具。
問：績效管理過程中什么環(huán)節(jié)最關(guān)鍵？
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電腦版：
李章溢：通常來講，績效管理包括以下環(huán)節(jié)：目的設(shè)定、過程約談交流與輔導、績效評估、結(jié)果反饋和使用。但是整個績效管理過程中，最重要、最關(guān)鍵的是持續(xù)約談交流。只有約談交流才可以達成共識，減少偏差，避免糟蹋，以保障高效地完成工作。約談交流體現(xiàn)在以下每個環(huán)節(jié)：
制定目的時，經(jīng)過上下級的約談交流，對目的期望進行傳遞；
執(zhí)行過程中，經(jīng)過約談交流可以進行糾偏和激勵；
績效評估時，經(jīng)過約談交流，可以反饋雙方真實的看法，讓員工清晰地認清問題與不足，以便改進與提高。
問：領(lǐng)導層應(yīng)如何看待績效管理？您對領(lǐng)導層有什么意見？
李章溢：對領(lǐng)導層而言，績效管理的推行意味著管理方式的轉(zhuǎn)變。沒有明懂得白目的的管理，更加多元的是事后管理，體現(xiàn)為員工先干，然后在工作結(jié)果中找一些問題進行控制和糾偏，這一方面糟蹋了許多企業(yè)資源，另一方面，時間長了會形成一種很壓抑的工作氛圍。領(lǐng)導層在事后進行評價，自己總是對的，錯的總是員工，其實是領(lǐng)導層沒有不錯的承擔起自己的責任。
科學的績效管理，對領(lǐng)導層提出了更高的要求，對領(lǐng)導層的幾點意見是：
首先，績效管理本身就是管理。領(lǐng)導層首先要視績效管理為自己的基本責任，績效執(zhí)行過程就是如何用好人、如何讓員工發(fā)揮效果的過程。
其次，績效管理是一門有技術(shù)的管理工具。它講究數(shù)據(jù)和證據(jù)，講究標準的可衡量性，而不是那種不清楚的、印象式的管理。領(lǐng)導層需要學習和掌握這種工具和方式，自己要正確理解才能在指標的設(shè)計、目的的設(shè)定、績效面談等環(huán)節(jié)不錯地指導下屬。
再次，要拿好績效管理這個工具在于部門的組織和推動，包括部門推廣、組織和落實。企業(yè)層面更加多元是提供一種框架和原則導向，提供方案和制度支持，每個部門都有自己的真實情況，績效管理能否有效落地，取決于如何將績效管理的方式與部門的具體情況進行結(jié)合，以及如何處理每個部門的具體問題。不能簡單依賴績效管理這個工具、制度，把責任推給工具，而應(yīng)該將它掌控起來，切實使它發(fā)揮效果。
最后，績效管理的推行必將對企業(yè)和部門的文化有一定的沖擊，部門負責人要善于利用新工具來改善部門文化，自覺營造積極向上、面對未來發(fā)展的團隊文化氛圍。
問：員工應(yīng)如何面對績效管理？ 您對員工有何意見？
李章溢：績效管理的推行，對員工而言，意味著工作方式的轉(zhuǎn)變。在舊有些命令式的管理方式中，員工充當了一個被動執(zhí)行的角色，而在新的工作方式中，要求員工主動去思考自己的工作目的，要深刻的理解組織對自己所任崗位的要求和需要，有意識地經(jīng)營好自己的崗位和工作，并能主動與上級約談交流。對員工的意見是：
首先，員工要以積極心態(tài)投入到績效管理過程當中去。比如說主動思考工作、設(shè)定工作目的、制定工作計劃、主動去約談交流明懂得白工作方向，從而提高工作效率。
其次，工作執(zhí)行過程中，面對問題時要學會主動尋求相關(guān)資源的支持，以更好地完成工作任務(wù)。比如，在績效執(zhí)行階段主動去發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決問題的方式和資源；評估環(huán)節(jié)要主動匯報并虛心聽取上級和同事的意見；面談階段要客瀏覽待自己的績效結(jié)果，并有針對性地提出改進意見來提高自己的績效。
再次，在績效評估過程中，應(yīng)認識到絕對的公正和數(shù)量化是沒方法完全做到的。領(lǐng)導層追求的只能是經(jīng)過程序的公正來盡量保障結(jié)果公正。在績效評估的過程中或許會有偏差或上下級的認識不一致。
最后，員工可以從以下幾方面轉(zhuǎn)變思維角度，樹立正確的觀念。1）要理解上級看問題的角度與下級是有所不同的，上級往往從大局出發(fā)更系統(tǒng)地看待問題，下級或許只站在本崗位而沒有更系統(tǒng)地看待。2）要相信是金子總會發(fā)光的，短期的不公平和誤解或許會存在，但是要相信：持續(xù)地努力、保持優(yōu)異體現(xiàn)并長期堅持下來，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)和認可的。3）要經(jīng)過目的管理來加強自我管理，結(jié)合工作中的不足，制定個人的學習和發(fā)展計劃，提高自己的能力和業(yè)務(wù)收入成績，最終實現(xiàn)個人健康成長。
問：績效管理中，人與制度流程哪個更重要？
李章溢：企業(yè)管理其實就是人與制度的雙螺旋，兩者不可偏廢。一方面要制定精良的流程制度，形成大家共同遵守的規(guī)則，就像一個國家要創(chuàng)建精良的法律一樣。另一方面這些制度流程需要經(jīng)過人來落實，包括領(lǐng)導層和員工。制度是死的，人是活的，最終執(zhí)行的效果，要看領(lǐng)導層和員工如何去理解與貫徹落實。企業(yè)創(chuàng)建合理的流程和制度，領(lǐng)導層和員工理解、支持、推動和參與，人和制度流程雙向互動，才有利于打造科學、有效的績效管理系統(tǒng)。
問：企業(yè)實施績效管理最大的困難是什么？ 有或許出現(xiàn)哪些認識誤區(qū)？
李章溢：最大的困難是領(lǐng)導層觀念的轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導層職業(yè)化素養(yǎng)的提高。在績效管理制度推行過程中往往出現(xiàn)以下認識上的誤區(qū)：
認為績效管理就是人力資源中心的事，自己是助力人力資源中心完成工作任務(wù)，沒有真正擺正自己的位置。
認為績效管理就是填表，只會糟蹋時間。持這種觀點的人沒有把績效管理工具不錯地融入到部門管理活動過程中，比如設(shè)定工作目的、安排工作任務(wù)、傳遞清晰的工作標準等。
只留意關(guān)心一些短期收益類指標，對支撐企業(yè)長期發(fā)展的指標留意關(guān)心度不夠，比如人才培養(yǎng)、制度規(guī)范、團隊建設(shè)等，對于什么是績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素還缺乏深入的認識。
認為績效管理的目的只是為了發(fā)獎金。真實上績效結(jié)果除與獎金掛鉤之外，還是年度調(diào)薪、晉升、降級、調(diào)崗、培訓、榮譽等方面的重要參考根據(jù)。而且，績效管理的根本目的是助力員工績效改進和技能提高。
問：員工心里常排斥剛性排名制，認為不好影響太大。應(yīng)該如何看待剛性排名制？
李章溢：剛性排名是一種機制或方式，本身無所謂好壞，企業(yè)能不能用得好，關(guān)鍵是看如何理解、組織、推動，以及如何與企業(yè)和團隊的文化進行匹配。在美國有近一半的企業(yè)在實施剛性排名制，但歐美國家也不是所有些企業(yè)都在推行。他們經(jīng)過不斷的區(qū)分和選擇，創(chuàng)建優(yōu)勝劣汰機制，獎勵優(yōu)異的20%、鞭策后進的10%、更主要的是激勵中間的70%。日本松下這樣采用年功序列制和終身雇傭制的企業(yè)，在面臨新的競爭環(huán)境時，也引進了考評機制。
中國企業(yè)引進這套機制僅20年歷史，大多數(shù)企業(yè)仍在摸索和規(guī)范當中，像華為、聯(lián)想也在采取這種方式。一個企業(yè)要想成為一流的、國際化的企業(yè)，與一流客戶合作，確定一流管理基礎(chǔ)，推行剛性排名機制是符合當前需要的。
但任何工具都有兩面性，剛性排名一方面有利于創(chuàng)建一個優(yōu)勝劣汰的競爭機制，但引導不好或許會造成不良競爭，影響合作。所以，領(lǐng)導層一方面要給員工客觀公正的評價、真實的反饋，創(chuàng)建一種積極向上的文化；另一方面要有意識地防止不好影響，及時清除員工對團隊合作的偏頗理解。企業(yè)的領(lǐng)導層需要經(jīng)過自己的管理藝術(shù)有效化解沖突，共同推動績效管理的變革。
問：剛性排名制給企業(yè)帶來最佳效益，預(yù)期需要多長時間？
李章溢：任何管理變革都要經(jīng)歷導入期、艱難期、運行順暢并不斷獲取收益的過程。企業(yè)推行績效管理，開始時或許熱誠高漲，一個階段后熱誠會減退，經(jīng)過堅持而逐漸變成一種習慣。談到最佳效益，我們可以結(jié)合成本線和收益線來看。半年到一年里，成本線會上升，運行順暢后會逐步下降；從收益線來看，一開始會是表象的，不是很明擺著，隨著這種機制的不斷盡人皆知，收益會不斷的放大，甚至產(chǎn)生裂變的效應(yīng)。
綜合來看，預(yù)期在第一年里，主要影響會體現(xiàn)在觀念觸動方面，未來1-2年會有明擺著的效果，3-5年會逐步沉淀為企業(yè)文化的一部分并獲得精良的收益。
總而言之，企業(yè)的良性發(fā)展需要有健全、規(guī)范的管理機制做支撐，組織目的的實現(xiàn)有賴于有效、公正、透明的績效管理系統(tǒng)來推動。
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