一、考核目的
為了進(jìn)一步完善企業(yè)分配管理制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的職責(zé)意識與成果意識，并使用該評價的方式，指導(dǎo)、幫忙、約束和激勵廣大員工，真正實(shí)現(xiàn)收益靠貢獻(xiàn)的分配原則。
二、適用范圍
本方法適用來與企業(yè)簽訂勞動合同的所有員工�？毓�、參股企業(yè)下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或企業(yè)參照執(zhí)行。
三、考核根據(jù)及資料
考核根據(jù)為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會負(fù)責(zé)本部門的具體考核方法，企業(yè)工資管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，各部門可以結(jié)合單位具體狀況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。
對管理人員以崗位工作職責(zé)為根據(jù)，認(rèn)真核定每個崗位的工作中的負(fù)擔(dān)，具體到每一項(xiàng)工作的分值，從工作目的，質(zhì)量、方式、進(jìn)展、反饋等方面，在創(chuàng)新、執(zhí)行、決斷、應(yīng)變潛力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助，職責(zé)心等要點(diǎn)上，實(shí)行量化考核。
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對基本生產(chǎn)人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要根據(jù)，結(jié)合考核要點(diǎn)，實(shí)行量化考核。
對輔助生產(chǎn)人員的量化考核，以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀(jì)律等為主要根據(jù)，結(jié)合考核要點(diǎn)，實(shí)行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核，以崗位工作目的和職責(zé)為主要根據(jù)，在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助，職責(zé)心等方面，結(jié)合考核要點(diǎn)，實(shí)行量化考核。
實(shí)施員工的考核務(wù)必懷本人所從事的崗位相對應(yīng)，嚴(yán)禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。
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（一）個人月度業(yè)務(wù)收入成績綜合考核
1．月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計劃完成狀況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要點(diǎn)等因素綜合評分，考核指標(biāo)應(yīng)盡或許合理量化，易于使用，考核力圖客觀、真實(shí)、公正、公開。
2．個人考核由所在單位（部門）自行組織，考核結(jié)果上報企業(yè)人事勞動部，確定認(rèn)后，在單位（部門）張榜公布。
3．當(dāng)個人考核得分小于50分時，M3=0，即崗位業(yè)務(wù)收入成績工資為零。
4．崗位業(yè)務(wù)收入成績工資按月發(fā)放，由單位（部門）根據(jù)個人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，余額作為單位（部門）獎勵基金。
5．考核基本生產(chǎn)工人時，如果當(dāng)月完成工時數(shù)超過定額部分，可由各單位（部門）制定相應(yīng)的獎勵條例。
（二）單位（部門）月度綜合考核
1．單位（部位）月度綜合考核由企業(yè)綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。
2．分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分，其中生產(chǎn)管理40分，成本管理30分，質(zhì)量管理15分，質(zhì)量控制15分。
3．部室管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分，管理費(fèi)用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系（工作質(zhì)量）30分。
4．考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評審確認(rèn)，金額由人事勞動部負(fù)責(zé)計算，財務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。
5．當(dāng)單位（部門）綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業(yè)務(wù)收入成績工資為零。
五、考核及調(diào)薪管理
（一）員工實(shí)行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次，考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《企業(yè)員工年度考核制度》。
（二）根據(jù)崗位靠競爭、收益靠貢獻(xiàn)的原則，實(shí)行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年終考核成績?yōu)?優(yōu)"的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。
（四）連續(xù)兩年考核成績?yōu)?良"的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。
（五）連續(xù)兩年考核成績?yōu)?中"或本年底年終考核成績?yōu)?差"的員工，在本崗位減少一檔工資。
（六）對于已送達(dá)崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。
（七）本年度年終考核成績?yōu)?差"并進(jìn)入末尾淘汰的員工，按企業(yè)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
某大型集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到這天已擁有近萬名員工。當(dāng)一大批優(yōu)異的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系。某大型集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目的"兩條主線展開，創(chuàng)建起目的與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位職責(zé)考核體系�？己藢�(shí)施體系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目的分解、目的與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。
靜態(tài)職責(zé)分解
靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目的為二條主線，創(chuàng)建以"工作流程"和"目的管理"為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理樣板的大崗位職責(zé)體系。
確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門在企業(yè)增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對宗旨的細(xì)化和具體演繹。部門職責(zé)能起到明懂得白工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的效果。
創(chuàng)建工作流程。工作流程包括工作本身的過程、資訊與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，創(chuàng)建職責(zé)的聯(lián)絡(luò)、規(guī)章和規(guī)范。
如一臺電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過:需要調(diào)研--產(chǎn)品規(guī)劃--產(chǎn)品定義--產(chǎn)品開發(fā)--測試鑒定--工程轉(zhuǎn)化--采購--生產(chǎn)準(zhǔn)備--生產(chǎn)制造--品質(zhì)測試--產(chǎn)品運(yùn)輸--市場準(zhǔn)備--代理分銷--使用者服務(wù)--資訊反饋諸多環(huán)節(jié)。
電腦企業(yè)就是透過與這些環(huán)節(jié)創(chuàng)建同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方式，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)行策劃規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改善、提高效率打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。
制定崗位職責(zé)。在理清了由企業(yè)宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)按照的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明懂得白一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔(dān)的。
動態(tài)目的分解
一個崗位僅僅懂得"做什么"、"怎樣做"還不夠，還要懂得什么時間要做到什么程度、達(dá)成什么目的。動態(tài)目的分解就是依照職責(zé)這條橫線，與時間、目的這條縱線的有機(jī)融合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目的具體化。
某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子企業(yè)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都務(wù)必與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)絡(luò)，在"能量化的量化、不能量化的細(xì)化"的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按職責(zé)中心和時間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤、銷量、時間、一定度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在十分具體的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目的。之后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。
目的分解
為保障各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行約談交流與交流的基礎(chǔ)上，將目的按職責(zé)分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目的》，按職責(zé)一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目的、各季度的工作目的和實(shí)施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目的，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。
具體到員工要落實(shí)到與崗位職責(zé)書對應(yīng)，比如電腦企業(yè)采用了"目的任務(wù)書"進(jìn)行政策目的管理，其要點(diǎn)是:針對部門目的和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點(diǎn)工作制定改善措施和計劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保障最終實(shí)現(xiàn)目的。確定最重要的又確實(shí)有潛力解決的工作目的。一個部門或崗位一個季度的重點(diǎn)工作目的為3至4項(xiàng)，日常職責(zé)則不在"目的任務(wù)書"上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目的分解到個人的"崗位職責(zé)書"和"目的任務(wù)書"，為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。
將目的落到實(shí)處，首先需要在目的與職責(zé)之間創(chuàng)建清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了創(chuàng)建這種聯(lián)絡(luò)，集團(tuán)管理部門協(xié)助創(chuàng)建了超多的各種運(yùn)行策劃和核算模型，最具特色的是某大型電腦企業(yè)的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦企業(yè)根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)建的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。
電腦企業(yè)臺式機(jī)事業(yè)部透過"屋頂圖"，將所有些費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實(shí)到一個最直接的部門，比如說廣告費(fèi)是由市場部負(fù)責(zé)，部門費(fèi)用是經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就創(chuàng)建起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。
專核評價
設(shè)定職責(zé)和目的后，某大型利用制度化的方式對各層員工進(jìn)行考核評價:
1.定期檢查評議。以干部考核評價為例，某大型集團(tuán)干部每季要寫對照上季工作目的的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。
2.量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦企業(yè)的綜合考核評價體系分部門業(yè)務(wù)收入成績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)務(wù)收入成績考核的目的是透過檢查各部門中心工作和主要目的完成狀況，加強(qiáng)企業(yè)對各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)企業(yè)整體團(tuán)隊意識，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)收入成績與部門業(yè)務(wù)收入成績的有機(jī)結(jié)合；員工績效考了解組織目的，將個人體現(xiàn)與組織目的緊密結(jié)合，客觀評價員工，創(chuàng)建有效約談交流反饋渠道，不斷改善績效，使用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵，幫忙組織進(jìn)行人事決斷。
核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、約談交流合作、工作效率"等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考根據(jù)。
透過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)務(wù)收入成績，為干部選拔帶給參考根據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展帶給參考，創(chuàng)建干部提高的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)務(wù)收入成績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)務(wù)收入成績考核均圍繞"利潤中心"進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的目標(biāo)業(yè)務(wù)。
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